Partos Innovatiefestival: 'Innovaties komen voort uit samenwerking'

Nieuws

Op 2 oktober jl. vierde Partos haar 10-jarig bestaan met een groot Innovatiefestival. Er waren interessante sprekers, workshops en talkshows. Hieronder deelt Partos graag enkele inzichten die tijdens het festival naar boven kwamen. Een van de vele conclusies luidt dat in de ontwikkelingssector innovaties zelden of nooit producten van eigenzinnige Willie Wortels zijn. Innovaties komen voort uit samenwerking en zijn het product van co-creatie. Niet elke vorm van samenwerking leidt tot innovatie. Hoe en onder welke voorwaarden samenwerking wel leidt tot innovatie, was de vraag die in de meeste workshops centraal stond.


Het creëren van een innovatieve cultuur
Een van de basisvoorwaarden voor innovatie is een positieve organisatiecultuur.  In de workshop ‘Ruimte om te innoveren’ legt Miriam Brouwer (De Nieuwe Zone) uit hoe in sommige organisaties nieuwe ideeën vaak ontvangen worden met een grote dosis scepsis. Zonder vragen te stellen aan de bedenker van een nieuwe idee begint men te “ja-maar-en” en alle bezwaren op de sommen. Degene met het idee krijgt het gevoel zich te moeten verantwoorden. Het idee slaat helemaal dood, de energie stroomt weg en degene die met het idee kwam zal zich drie keer bedenken voordat ze met een nieuw idee komt. 


Hoe kun je een negatieve organisatiecultuur veranderen in een positieve? Om dit te bereiken moet je werken aan de basishouding van teamleden. Mensen hebben de neiging om binnen 3 seconden een oordeel te vormen. De uitdaging is om dit oordeel uit te stellen. Daar zijn oefeningen voor. Miriam Brouwer demonstreert de ‘Ja-en’ oefening. Een brainstormsessie waarin deelnemers samen iets laten ontstaan. De brainstormregels zijn simpel: kwantiteit boven kwaliteit, stel je oordeel uit en bouw voort op elkaars inbreng. ‘Ja-ennen’ is associatief. In plaats van een idee te vernauwen door het door de ‘ja-maar’-trechter te persen, werken mensen samen aan het verbreden van een nieuw idee. Ja-ennen is moeilijk. Je moet het soms echt tot regel verheffen om mensen aan het ja-ennen te krijgen. Dat wil niet zeggen dat er geen plaats meer is voor ‘ja-maar’. Maar dat is pas na de brainstormfase. Dan heeft het ‘Ja, maar-en’ de functie van reality check, om gedachten verder aan te scherpen.

 

Managementteams en directies moeten het voortouw nemen in het creëren van een innovatieve cultuur. Het begint met het formuleren van een inspirerende toekomstvisie. MT’s en directies hebben ook een voorbeeldfunctie. Ze kunnen stimulerende structuren creëren en maatregelen  nemen zoals bijvoorbeeld in de beloningssystematiek, het toekennen van rollen, taken en verantwoordelijkheden, maar ook het ontwikkelen van een ICT infrastructuur die het delen van ideeën en kennis stimuleert.
Management is niet overal even doortastend of succesvol met het creëren van een innovatieve cultuur. Wat doe je als je werkt in een omgeving waar een innovatieve cultuur ontbreekt en waar je constant tegen dezelfde muren aanloopt? In de workshop ‘Innoveren begint bij jezelf’ laten Nathalie Toisuta en Annemiek Hoogenraad (Media Luna)zien hoe je door middel van een rollenspel, met feedback door vertrouwde collega’s, kunt experimenteren met verschillende methoden om die muren te doorbreken.


Het creëren van een ‘willingness to contribute
In de workshop ‘Van idee naar impact’ laten Rob van Tulder (Partnership Resource Centre), en Harry Derksen (New World Campus) zien hoe stakeholders te betrekken bij het ondersteunen van een innovatief business idee. Dat begint met alle stakeholders te raadplegen over de vraag of een innovatief idee levensvatbaar is en sociale impact heeft. Dit soort vragen worden vaak gekarakteriseerd als ‘wicked problems’ omdat ze complex zijn, er vaak belangrijk stukken informatie ontbreken, en omdat stakeholders ieder vanuit een ander - soms tegenstrijdig perspectief – tegen deze problemen aan kijken. Onderhandelen maakt deel uit van het samen nadenken over wicked problems.  Dat is reden voor Rob van Tulder om een mini-college te geven over drie generaties van denken over onderhandelen. Bij generatie 1.0 ‘Position based negotiations’ staat het eigen standpunt of belang centraal. Bij generatie 2.0 ‘Interest based organisations’ verdiep je je in de belangen van de andere partij. Rob van Tulder typeert de versie 1.0 en 2.0 als ‘oud denken’ over onderhandelen. Generatie 3.0 ‘Problem /collective vision based negotiations’ past volgens hem het best bij het samen werken aan innovatieve oplossingen. Daarbij begin je met  je samen te verdiepen in aard van het probleem. 

 

Die methode wordt vervolgens in werkgroepen gedemonstreerd aan de hand van twee business cases: één gepresenteerd door ICCO over boeren in Kenia die ‘tree tomatoes’ verbouwen, verwerken en vermarkten en één door Aqua4all, betreffende het verwerken van menselijke feces uit slums tot een proteïne die soja vervangt als veevoer. De methode bestaat uit een aantal snelle stappen waarbij deelnemers de rol spelen van stakeholders:

  • Brainstorm: Wat is het probleem; technisch, organisatorisch, maatschappelijk?
  • Stakeholders denken na over hun belang bij de aangeboden business case
  • Een inventarisatie van de ‘willingness to contribute’
  • Brainstorm over partnering solution: op welke manier kunnen stakeholders dit initiatief helpen?

 

Het slim en snel testen van innovatieve oplossingen
Veel business projecten lopen al jaren zonder dat er ooit met een klant gesproken is. Teams hebben een idee gebaseerd op aannames die impliciet blijven. De focus is vaak op een product ‘dat men kan maken’ en waarbij niet de hamvraag gesteld wordt ‘Maak ik een product dat ik kan verkopen?’. Pas na lange tijd, veel inspanningen en hoge kosten komt men erachter dat een idee om redelijk voor de hand liggende reden niet levensvatbaar blijkt.
Lean Start-up Management is een manier om de levensvatbaarheid en sociale impact van een business case op een slimme, goedkope en snelle manier te onderzoeken en zo middels aanpassingen op het oorspronkelijke idee te komen tot een product. Cruciaal daarbij is dat een team de aannames expliciet maakt. Om die aannames te testen zoek je naar een antwoord op de vraag ‘Wat is het minimale product (minimum viable product) waarmee we kunnen testen of onze klant het wil?’ Vervolgens worden er  hypotheses gesteld rond de minimale resultaten die behaald moeten worden om te spreken van een succesvolle business case. Een voorbeeld wordt gepresenteerd met het onderzoeken of er in Ghana een markt is voor micro-pensioen voor mensen die hun inkomen genereren in de informele sector.